Кнопка помогает

От холакратии к конвейеру (текст, видео)

27 августа Евгений Кобзев, один из основателей нашего сервиса, выступал на онлайн-интенсиве "Предприниматель. Новая реальность". 

Вместе с прекрасными экспертами-практиками Сергеем Красновым и Александром Фридманом говорили про то, что мир теперь меняется так быстро, что никаких учебных программ, курсов и книг, описывающих ситуацию сегодня, ещё нет. А ориентиры-то нужны.

Поэтому Сергей говорил про управление на основе цифр, Александр — про харизму и лидерство, а наш Женя — про опыт Кнопки и путь от холакратии к конвейерным принципам Тойоты.

Для тех, кто любит смотреть, в конце текста есть полное видео выступления.
А прямо сейчас — текст от первого лица. Приятного чтения 🙂



Мы строим массовый продукт.
Таких крупных аутсорсинговых бухгалтерий, как Кнопка, в стране больше нет.
Вообще, мы не совсем аутсорсинговая бухгалтерия — мы строим массовое производство услуг. 


Есть культура построения материального производства. Даже в российском автопроме :) Например, на Автоваз пришёл Бу Андерсон, как-то там прибрался, проявил лидерство, разные техники менеджмента — и появились неплохие модели авто с хорошим качеством и за приемлемые деньги.

Есть культура услуг в офлайне — сейчас в России есть очень неплохие рестораны и отели. И ещё есть 100% диджитал — их примеры с вами тоже все знаем.

А у нас услуги, мы многое автоматизируем, стремимся автоматизировать всё больше и больше — но, тем не менее, у нас люди, которые обслуживают людей. И мы хотим, чтобы это было массово. Это создаёт определённые вызовы в управлении. Поэтому происходит эволюция, о которой я и хочу сейчас поговорить.

Мы стартовали с таким УТП: бэк-офис для бизнеса. И внизу приписка — бухгалтер, бизнес-ассистент и юрист. То есть мы продавали идею: будут бухгалтер, персональный ассистент, юрист — ваши, которые будут вас обслуживать. Предложение очень хорошо зашло, многие клиенты подключились буквально в первые два месяца.


И мы сразу же испытали большую проблему с управлением: мы не очень-то понимали, как обеспечить такое состояние дел — так, чтобы процессы двигались, клиенты получали ответы на свои вопросы, а результат был так или иначе регламентирован. Потому что во многом наш сервис основан на том, что государство требует от предпринимателей. То есть, конечно, есть такая точка зрения, что бухгалтерия нужна для того, чтобы строить важные для бизнеса отчёты. Я же искренне считаю, что это дело не бухгалтерии, а финансовых служб/сервисов/сотрудников, а бухгалтерия — совсем другой жанр. Цель бухгалтерии — прикрыть бизнес от государства.


Но вернёмся к моменту, когда мы стартовали: у нас есть задачи, которые нам ставят клиенты, есть задачи, которые нам ставит государство. И есть команда из очень разных специалистов. И нам нужно организовать работу этой команды так, чтобы клиенты были счастливы. 

Вообще, наш базовый процесс, вокруг которого всё крутится, выглядит так. Мы хотим минимизировать налог. К вам поступают деньги в банк, вы оправдываете — так говорит налоговая — свои расходы. Оправданные документами расходы вычитаются из доходов, результат умножаем на ставку — получается налог. Это если очень упрощённо. 

Мы отдаём его клиенту. Клиенту налог может не понравиться, например, он говорит: у меня ещё документы есть, давайте ещё меньше налог сделаем. И вот это наш базовый процесс.


Возникла прорывная (для нас в 2013-м году) идея. Мы решили создать команды обслуживания, физически посадить их рядом, прямо за один стол — и сказать: ребята, у вас есть клиенты, общайтесь. У команды из 5 человек было где-то 50 клиентов — и ребята начали общаться. У нас таких команд в пике было 11. И мы, чтобы как-то структурировать и мотивировать эти команды, внедряли у себя холакратию.

Холакратия тогда только появилась и очень подходила в тот момент для той структуры. Вообще, идея очень простая: есть люди, они организованы в какие-то группы, у каждой группы есть своё предназначение, у каждого человека есть своё предназначение. И ещё есть tensions — это то, что мешает выражать своё предназначение. Если их убирать, то всё будет улучшаться и улучшаться. В теории :)


Многие люди, когда слышат об этом впервые, думают, что это не может работать. Наш опыт показывает, что это не так. Конечно, холакратия не заработает в армии или классической школе. Но в других социумах — вполне. И мы этим занимались. Наша компания состояла из кругов: были команды, которые обслуживали клиентов, у них были тренеры, и ещё были те, кто обслуживал сами команды — разработчики, дизайнеры, сисадмины, основатели.


Таким образом мы продвигали компанию несколько лет. Фактически, мы просто дали людям свободу и занимались маркетингом, упаковкой продукта и айти. Вглубь процессов мы при этом не лезли. Мы сказали: ребята, вы профессионалы, мы же нанимали лучших людей на рынке, вы хотите обслуживать клиентов — делайте это хорошо. Клиенты будут рады — мы будем брать с них хорошие деньги, а вам будем платить хорошую зарплату. 

Тут, с точки зрения управленческих воздействий, в холакратии есть всего лишь 3 сценария:

  1. Изменение структуры — генеральный директор не может взять и уволить любого человека. Если ему что-то не нравится, он может сказать: знаете, есть tension, давайте поменяем структуру. Давайте, например, разделим продажи и маркетинг на 2 самостоятельных круга. Или, наоборот, объединим их вместе. 
  2. Добавление новых ролей. У нас, когда мы начинали, в команде был один бухгалтер. Потом к ним добавились бухгалтер по зарплате, бухгалтер по первичке — потому что если всё вместе, то не получается консультировать хорошо.
  3. Изменение предназначение ролей: давайте договоримся, какие будут ожидания от этой роли, и какие метрики будут у роли и у круга.


Апологеты холакратии говорят, что суть холакратии в 3 словах — tension are fuel, трения есть топливо. В нашей истории были как плюсы, так и минусы. 

Самый большой плюс был в том, что большинство клиентов действительно были счастливы. Мы измеряли NPS (показатель потребительской лояльности, индекс дружбы с клиентами) — он был очень высокий, больше 70, а у некоторых команд вообще 90.

А минус был такой: мы могли масштабироваться только через команды, то есть нужно всё больше и больше новых команд. Мы даже в какой-то момент всерьёз думали — а не купить ли нам небольшое здание. У нас было 11 команд — больщинство из них, с точки зрения удовлетворённости клиента, были классные, а с двумя были проблемы. И было непонятно, что с этим делать: тебе, как клиенту, не повезло с командой, а расформировать её просто так тоже невозможно (там обслуживаются и другие клиенты). И команда как-то живёт и не может достичь своих метрик. Конкретных инструментов нет, и ничего не получается.

На самом деле, очень многие люди умеют вести бухучёт, в России их сотни тысяч. Но очень мало тех, кто может вести бухучёт большого количества клиентов одновременно. То 10 небольших организаций бухгалтер может вести неплохо. Очень трудолюбивые люди 20 организаций могут вести хорошо. А если будет хотя бы 50? А нам на самом деле нужно было ещё больше, потому что мы считали свою финансовую модель — было видно, что с тем количество клиентов, которое было в команде на тот момент, мы будем минусить всегда. 

И мы начали менять подход: хорошо, давайте автоматизировать какие-то участки. Но что такое — автоматизировать? Например, мы решили автоматизировать проведение банковской выписки. При этом в каждой команде у бухгалтера был свой взгляд на то, как должна проводиться выписка. Однажды мне один человек сказал: бухгалтерия ведь точная наука. Так вот, он глубоко заблуждается :)

Бухгалтерия — не точная наука. Она допускает — законно и правильно — разные подходы к учёту одного и того же факта. В одних наших командах был один подход, в других — другой, мы не могли ничего автоматизировать, поэтому начали централизовать некоторые вещи и перешли к функциональному подходу: пусть выпиской, первичкой, зарплатой занимаются подразделения, которые обслуживают всех. 

До того, как мы этим занялись, у нас было во многом кустарное производство. Один человек делал все операции — заводил документы, считал зарплату, говорил с клиентом… Кстати, до сих пор во многих компаниях люди так и работают. В этом, однако, ничего плохого нет: если компания маленькая, то это делает её очень устойчивой. С точки зрения менеджмента, управлять этим даже проще, но есть и риски: сотрудник может взять и уйти вместе с клиентами. 


Мы от такого кустарного подхода стали переходить к настройке производства, состоящего из нескольких этапов, последовательных или параллельных. 

Вообще, любая организация массового производства начинается с того, что людей рассаживают по участкам. И мы сделали так же: рассадили людей по участкам, которые естественным образом выделялись — выписка, документы, расходы, зарплата. 


И тут возникла проблема, как в монологе Райкина про ателье: тут пришивают рукав, тут пуговицы, тут ещё что-то. Там был такой рефрен: но к пуговицам-то претензий нет? То есть человек сидит на своём участке, пришивает пуговицы, делает это хорошо, они не отрываются. А то, что сам костюм не очень — так он на это не смотрит. И до потребителя может доходить такой не очень хороший костюм.


Применительно к нам это означало, что в выписке или в документах могли быть ошибки, причём не обязательно потому, что ошиблись мы. Мы ведь шьём костюм из материала заказчика. Причём закачик приносит нам его постепенно — присылает-досылает документы, иногда говорит «я вам их уже прислал», а иногда он открыл счёт в банке и нам не сказал — всё это создаёт дополнительные сложности и дополнительные требования к качеству.

Наш функциональный подход приводил к тому, что когда вся эта цепочка доезжала до человека, сводившего налоги, он мог получить выписку или документы с тем или иным количеством ошибок. А у него десятки клиентов, он садится и начинает исправлять, вернуть назад не может — те люди уже следующие выписки проводят — всё это приводило к перегрузкам, рассинхронизации и потере коммуникации. 

Если резюмировать функциональный подход кратко, то — делай много и быстро, а остальное не твоя забота. Если ты выпихиваешь быстро, то ты молодец — передал дальше, и пусть страдают другие. Или не страдают, но ты всё равно молодец.


Когда были команды, люди сидели за одним столом и могли быстро сказать друг другу: ты не прав, поправь. А тут до тебя доходят результаты чьего-то труда, которые кто-то делал две недели назад. Может, тот человек уже в отпуск ушёл. Или вообще ушёл из компании. Может, ты его даже не знаешь лично — откуда-то из ниоткуда это к тебе приехало. Возникал комок. Отчётность мы, конечно, сдавали, но это давалось большим трудом и работой допоздна. 

Мы осознали проблему и решили ввести «плановую экономику», более жёсткое планирование. У нас есть 25 дней в отчётный месяц — в первый день делаем этих клиентов, в следующий — тех и так далее. Стало сильно лучше, первые 2 недели вообще предсказуемо, но потом конец цепочки всё равно забивался. Мы в самом конце отдаём результаты, но когда всё начинается, результатов ещё нет, поэтому конец цепочки ничего не делает. Потом какие-то результаты появляются, а начиная с третьей недели он уж не успевает. Но проблема даже не в этом — а в том, что этого не видно. 

У нас же не материальное производство. Там легко — видно, где затык. Это не значит, конечно, что всё хорошо и сразу решится, но — видно, где всё остановилось или откуда пошло с плохим качеством. А у нас ничего не видно. Видно, что люди сидят за компьютерами и что-то делают. 


А что они делают, делают ли то, что нужно, когда закончат — это выяснить было невозможно. Мы тогда перечитали в очередной раз знаменитую книгу «Дао Тойота» и решили, что нам с этим надо что-то делать. А там, в книге, один из основных принципов — наблюдение. Там сказано: иди в цех, встань и наблюдай. И мы пошли смотреть, что происходит.

Что мы увидели? Сидят бухгалтеры и тыкают мышками. Сделать из этого какие-то выводы было нельзя. Тогда мы построили визуальный конвейер.


Мы осознали, какие у нас бывают операции — например, забрать выписку или данные по обмену с «1С:Торговля», свести кассу, электронные кошельки, занести первичку — и стали отмечать, сколько сделано, должно быть сделано и сколько мы закончили за последние 2 часа.

Это сразу изменило нашу жизнь, мы начали видеть, где затык. За 7 лет работы нашего сервиса визуализация конвейера — наверно, одна из самых мощных вещей. Само по себе это, конечно, ничего не решает, но становится понятно, где проблема. И мы стали дальше вникать в идею TPS — производственной системы Тойота (которая, вообще-то, изначально была предназначена для материального производства) и думать, как мы могли бы приспособить её у себя.


Кратко суть TPS звучит так: фокус на создании потока ценности. Есть какая-то производственная цепочка, и на каких-то её участках добавляется какая-то ценность. Функциональный подход, когда «пришиваются пуговицы» — принципиально не такой.
Само по себе пришивание пуговицы ценности не создаёт. Ценность создаёт пришивание пуговицы 1) в нужное место 2) к изделию, которое можно довести до завершения с нужным качеством. Если к вам поступило плохое «изделие» (в нашем случае выписка или документ с ошибкой), то продолжать не нужно. 

Для нас это было сложно. Каждый участник процесса начал отвечать на вопрос: какую ценность ты создаёшь? Кто её потребитель? Стало понятно, что если у твоего продукта нет потребителя, то ты вообще не должен работать — ты должен либо понять, кто твой потребитель, либо сказать: ребята, я делаю что-то не то. Мы у себя нашли такие участки в работе — потом убрали их совсем. Например, клиенты присылали нам документы, которые прямо на налог не влияют и вообще не заносятся в бухгалтерскую систему. А мы с ними производили разные манипуляции и потом просто складывали в архив. Мы это хорошо оптимизировали. 


Очень важная концепция TPS, которую мы применили у себя в полный рост — это вытягивание вместо пропихивания. Что это значит? Мы не проводим 500 выписок за 3 дня или заносим в систему все документы — мы ждём, когда потребитель попросит это сделать. Например, бухгалтер по налогам говорит: хочу третьего числа посчитать налог 20 таких-то клиентов — и только тогда начинается работа с выпиской, потом с документами и т.д. Это происходит реально быстро, и если вдруг была какая-то ошибка, то брак немедленно возвращается обратно.

Это фундаментальная вещь. Влияние на качество — колоссальное: ты знаешь, что результат 1) проверят сразу; 2) его ждут. И это создаёт другие цели и другое отношение к своему труду.

Ещё одна важная вещь, которую мы используем — это метрики выхода из цеха, а не со станка. Если на своём станке ты что-то делаешь неправильно, то это уничтожает то, что было сделано на других станках перед тобой. А ведь из цеха выходит результат работы всех. Нужно фокусироваться на том, что правильно должно быть сделано всё. В такой системе отдел качества не нужен, люди сами борются за то, что от них не уходит что-то некачественное, и переживают — как так? мы проглядели и не увидели проблему.


Процессы улучшают все участники производства — люди думают, как сделать эффективнее, быстрее, качественнее. При этом у каждого цеха есть ограничения, в TPS это называется «канбан» — сколько, например, из него может выйти выписок. А у следующего цеха — сколько выписок может зайти. Допустим, что этот цех загружен под завязку. Ребятам, по сути, в этот момент делать нечего — начинается оптимизация. В функциональной системе это невозможно: не останавливаемся, чем быстрее уберём тут, тем быстрее пойдём убирать в другом месте.

Одна из идей TPS — не нужно делать запасы. В материальном производстве понятно, почему: не нужны склады, не копятся детали, которые могут оказаться ненужными. Мы перестали делать запасы выписок, документов, рассчитанных налогов. Это замедляет обратную связь, система начинает деградировать. Появилась возможность сказать: я хочу, чтобы сейчас для такого-то клиента сделали такую-то операцию.


Ещё одно важное замечание: мы ждали, что конвейер поможет нам глубже понять процессы и автоматизировать их — он нам не помог. Потом мы подумали: вообще-то, в Тойоте люди, которые работают на конвейере, не проектируют автомобили. Осознав это, мы перестали думать, что конвейер всё придумает за нас. Нужно иметь своих «инженеров-конструкторов».



Друзья, скоро мы будем много рассказывать про наш опыт внедрения "конвейерных" принципов Дао Тойота. Подписывайтесь, чтобы не пропустить ничего интересного :)